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Características de la cultura de la prevención

 

a) ¿La cultura de la prevención es una característica individual o grupal?

Después de considerar distintas definiciones acerca de la cultura de la seguridad parece oportuno discutir si es una característica de los individuos o de los grupos. Varias definiciones la consideran en ambos sentidos, con lo cual podríamos dar la discusión por finalizada. Sin embargo, la discusión no es meramente retórica, dado que la respuesta tendrá una relación directa con los sistemas y medidas de intervención que se adopten. Veamos la declaración que realizara el asesor de seguridad de ESSO en Australia, antes de producirse la explosión de la planta de gas de esta empresa en Longford, en 1998.

 

“La performance en seguridad es alcanzada a través de un compromiso sin vacilaciones y la dedicación de todos los niveles de la organización para crear una cultura de la seguridad que sea genuinamente aceptada por los empleados y los contratistas como la médula de sus valores personales. El objetivo –decía– es crear el concepto, la creencia de que ningún nivel de lesión es aceptable”.

 

Esta conceptualización de ESSO podría inducir a pensar en una persona que cultiva esta creencia 24 horas por día, tanto en el trabajo como en el hogar. Justamente es así como lo expresó el asesor:

 

“El compromiso real con la seguridad debe comenzar al inicio del día… la seguridad y el bienestar de los empleados se extiende más allá del trabajo. Un verdadero compromiso de conducta segura es desarrollado por la promoción de la seguridad en forma full time (24 horas) con esfuerzos tanto dentro como fuera del trabajo”.23

 

De acuerdo con estas ideas la cultura es materia de actitudes individuales relacionadas con las características de las personas y no con la organización en la que trabajan.

Este pensamiento, muy difundido en el ámbito de las empresas, es el mismo que tiende a ignorar los riesgos y a subrayar la importancia de la actitud del trabajador en la génesis de los accidentes.

Sin embargo, debe remarcarse que es la cultura gerencial, antes que la cultura de la fuerza de trabajo en general, la más relevante. Mientras que los trabajadores pueden en ciertos casos no tener todos los conocimientos necesarios, la identificación de los riesgos, teniendo en cuenta la percepción de los trabajadores, además de los “técnicamente identificados”, es una tarea básica de las gerencias. Es el compromiso de la gerencia lo que hace posible disponer de los recursos necesarios para hacer un lugar de trabajo seguro.

Las declaraciones de ESSO24 muestran dos asunciones. La primera es la que ve la cultura como un fenómeno exclusivamente individual. Pero la segunda ve la seguridad como constituida por actitudes y valores. Esto, como se ha expuesto, está implícito en muchas de las definiciones de cultura de la seguridad.

Mientras que no todos los patrones de comportamientos se basan en valores compartidos (reacciones biológicamente determinadas, por ejemplo), los valores compartidos indudablemente influyen en los comportamientos, y la relación entre los valores y los comportamientos debe ser motivo de análisis.

La tan usual expresión: “es la forma en que hacemos las cosas por aquí” lleva en sí la idea de que ésa es la forma apropiada o aceptada de hacerlas. Es decir que esta concepción parte de las “asunciones básicas aceptadas”.

Reason, en cambio, adopta la visión de la cultura como práctica colectiva y sostiene que es más útil que la idea de la cultura como valor. Y habla de “útil”, porque esta definición provee de formas prácticas para el cambio cultural. En otras palabras, las prácticas son influenciadas por la gestión, mientras que los valores no.

Está claro que cambiar los valores de la población adulta es extremadamente difícil. Si bien los valores pueden cambiar, no lo hacen por un plan determinado. Las prácticas colectivas, sin embargo, dependen de las características de la organización como de sus estructuras y sistemas, y pueden ser influenciadas de forma más o menos predecible.

La idea de cultura como práctica colectiva refuerza la noción de cultura como específica de un grupo u organización, ya que las prácticas de una organización pueden ser irrelevantes para otra.

Son los líderes quienes determinan las funciones de la organización y son sus decisiones las que determinan –bien o mal– las prácticas que edifican una cultura de la seguridad.

La información es un aspecto básico de la cultura de la prevención, por eso se hace referencia a la necesidad de una cultura informada. En ella, las personas están preparadas para reportar los errores y descuidos a cualquier nivel jerárquico. Una cultura de la información depende de cómo la organización maneja la culpa y los castigos. Si la culpa es la respuesta rutinaria al error, los informes se caen. Si la culpa, en cambio, se reserva para los grandes y verdaderos comportamientos que implican desinterés o malicia, la cultura de la información no debe ser desalentada. Reason llama a esto una cultura justa.

De todas formas, la información es efectiva si uno aprende de ella. Es decir que una organización que desea desarrollar una cultura de la prevención debe tener capacidad de aprendizaje25,26. Otro elemento clave es la flexibilidad, en el sentido de que el proceso de adopción de decisiones depende de los conocimientos y experiencia de la población implicada y no de su posición en la escala jerárquica.

En síntesis, Reason identifica cuatro características en la cultura de la seguridad: una cultura de la información, una cultura justa (en términos de justicia), una cultura que tenga capacidad de aprendizaje y finalmente una cultura flexible.

El tema del comportamiento seguro volverá a aparecer en varias oportunidades en este documento. Detrás de su estudio, está la intención de modificar conductas y esta postura es tributaria de las teorías de los factores humanos en la génesis de los accidentes. Los defensores de esta posición sostienen que las modificaciones de la conducta reducen los índices de accidentes. Pero quienes la criticamos pensamos que:

 

• el fijar la atención en la conducta es una distracción para evitar concentrarse en las causas profundas de los accidentes, que se hallan en las condiciones de trabajo y la gestión de la prevención;

•modificar las conductas de los adultos es un empeño difícil y en situaciones graves de emergencia resulta inútil, pues está probado que la persona en estos casos sigue respondiendo a las conductas que aprendió tempranamente.

 

Hopkins expresa que una variante del comportamiento seguro es la conciencia del riesgo. Las investigaciones de muchos accidentes son demostrativas de que los trabajadores no conocían las normas de procedimiento apropiadas; en ocasiones, porque la compañía emitía tantas normas que resultaba imposible conocerlas todas.

La experiencia demuestra, además, que difícilmente se involucra al trabajador en el diseño de la norma que él mismo deberá cumplir (de esta forma el trabajador debe renunciar a su papel de adulto), con lo cual se hace todavía más difícil que la respete y la siga.

La tendencia de los promotores de la conciencia del riesgo es que hay que poner menos confianza en las normas y, en cambio, inculcar la conciencia del riesgo en las personas. El ejemplo típico es promover que el trabajador se tome un tiempo antes de comenzar un trabajo para pensar en los riesgos y en las formas de evitarlos… aunque esto no siempre resulta coherente con las exigencias de la producción.

 

b) Cultura de la prevención en la organización ¿única o múltiple? Percepción del riesgo


Hemos arribado a la idea de que la cultura de la prevención es un producto colectivo, la resultante de una determinada organización. Entonces, la pregunta que sugiere esta primera conclusión es: en una organización, ¿hay una sola cultura de la prevención?

Los estudios empíricos han demostrado que no todos los miembros de una organización responden de una misma forma ante determinadas situaciones. Sus conductas son influidas por sus propios estilos, modelos de conducta y sobre todo por el concepto que cada uno tiene sobre el rol de la organización y sus funciones en ella.

Cuando se estudia una organización determinada es posible comprobar que el sistema de creencias, valores, actitudes y prácticas varía de gerencia en gerencia, de departamento en departamento y en los distintos grupos de trabajadores. Por ejemplo, un departamento puede poner la seguridad por encima de la producción, mientras que otro jerarquiza la producción.

Un estudio hecho sobre dos empresas de construcción, en las cuales se describió la cultura de la seguridad y sus efectos en el manejo de la seguridad, mostró elementos que avalan lo sostenido más arriba. En el estudio se hace referencia a una “cultura ingenieril”, ya caracterizada por otros autores como “dominante”, que tiende a ver la seguridad como un obstáculo cuando falla en integrarse en red con el staff que está en las operaciones. La seguridad pasa a ser, entonces, un problema o tiene un valor subsidiario para aquellos que ejecutan un proyecto.

Guildenmund, durante un estudio de trabajadores de una acería, encontró una cultura dominante ingenieril, orientada hacia la producción, con similares debilidades.

Cuando se enfrentan estas diferencias, hay que dar un espacio específico para el estudio de las presiones y la carga de trabajo. Cuando la carga de trabajo en la supervisión es alta se tiende a ser menos vigilante en el control de la seguridad, y se dejan de lado tareas tan importantes como la investigación de incidentes.

Pero entonces, la cultura…¿tiene que ver con la percepción del riesgo? Puede que en una empresa uno de los elementos que juega en percibir la importancia de un riesgo sea el “medir” cuánto amenaza al negocio. El potencial de amenaza es visto habitualmente con respecto a la posibilidad de sufrir publicidad adversa, presencia de inspecciones e incluso pérdida de confianza de los consumidores. Hay que tener en cuenta que de esto dependerá la prioridad con que se considere el riesgo.

Rundmo diferencia entre los aspectos cognitivos de la percepción de accidentes (nivel de posibilidades de accidente para sí o para otros) de los aspectos emotivos de la percepción (es decir, cuán seguro o amenazado se siente alguien cuando piensa en los riesgos). Así sostiene que la percepción emocional del riesgo influye en los juicios sobre el riesgo. La prioridad de la seguridad sobre la producción en los mandos tiene un efecto indirecto sobre el comportamiento ante el riesgo. Mientras tanto, la violación de las normas es un elemento que predice futuros comportamientos.

Las investigaciones han demostrado que dentro de la misma fuerza de trabajo existen diferentes niveles de percepción del riesgo y que esto se relacionará con los resultados.

Por otra parte, compartimos las ideas de Cvestkovic y Earle, cuando califican de “realismo ingenuo” la pretensión de mantener una dicotomía entre un riesgo “real”, medido según las leyes físicas, frente a un riesgo “percibido”, sometido a variaciones socioculturales. Estos autores sostienen que “el riesgo no es una cualidad inherente al mundo físico, sino que representa una interacción entre las características físicas y psicosociales”, y que dado que el concepto de riesgo se refiere a pérdidas para las personas, su evaluación implicará necesariamente juicios subjetivos sobre el valor que dichas personas conceden a tales pérdidas. Coherentemente con esto, Pere Boix y colaboradores sostienen que las valoraciones subjetivas forman parte de la “realidad del riesgo”, tanto como las estimaciones técnicas que se realicen sobre sus probabilidades o magnitud.

Para profundizar esta discusión sobre el punto de vista técnico y las percepciones de los trabajadores, y en pos de acortar las diferencias, Pere Boix y colaboradores proponen:

 

“Un planteamiento coherente de participación presupone la aceptación de eventuales desacuerdos entre los actores participantes así como la disposición a gestionar dichos desacuerdos de una forma no reduccionista ni impositiva, lo cual implica investigar las diferentes lógicas de afrontamiento de las situaciones de riesgo y los factores condicionantes de las mismas”.

 

De esta forma, el técnico no debería desgastarse en saber quién tiene la razón, sino que debería hacer un esfuerzo para comprender qué razones tienen los trabajadores para sostener lo que plantean.

Otro elemento en cuestión tiene que ver con la noción de riesgo aceptable. Este concepto parte de la base de considerar que el riesgo cero no es posible de alcanzar y que, por lo tanto, resulta necesario adoptar un nivel de riesgo aceptable. Ahora bien, ¿aceptable para quién? ¿Para quien genera el riesgo…?, ¿Para quien está expuesto? Rápidamente se accede a la idea de que hay distintos niveles de aceptabilidad frente al mismo riesgo. Esta claro, entonces, que “la aceptabilidad” implica una negociación social, e implica que el trabajador pueda decir “no” ante la exposición a un riesgo indebido, sin temor a represalias.

La aceptación de un riesgo puede variar a través del tiempo y, poco a poco, aquello que antes se miraba con respeto y cuidado puede pasar a formar parte de la foto “natural” del lugar de trabajo… De este modo, se pasan a admitir peligrosos niveles de tolerancia.

Una conducta propia de los seres humanos es la adaptación. Conocemos adaptaciones positivas que han permitido llegar al hombre hasta nuestros días. Sin embargo, los fenómenos de adaptación pueden ser negativos. Tomemos, como ilustración, el caso de un trabajador que es incorporado a un ambiente muy ruidoso, por ejemplo, la sala de máquinas de un buque. Si lo interrogamos sobre sus primeras sensaciones, nos informará que no ve la hora de acabar su turno de trabajo, que llega a su casa con los oídos “algodonados”, probablemente con zumbido, y de mal humor. Si lo entrevistamos unos meses después, nos dirá que se “adaptó”. Ésta es una adaptación negativa que indica el paso inexorable hacia la hipoacusia por ruido. En este caso, la adaptación ha significado la amputación de un sentido. Evidentemente, cuando un fallo pasa a ser “normalizado” por los usos y costumbres puede transformarse en la piedra angular que provocará un desastre.

Volviendo a nuestro argumento, es importante subrayar que en las organizaciones emergen distintos comportamientos, y que éstos dependen, en principio, de los niveles jerárquicos. Sin embargo, esta diferencia en los comportamientos también se extiende hacia el interior de cada nivel. Esto significa que una organización presenta diversas subculturas. El estudio de estas subculturas es útil para conocer las diferencias, los grados de conocimiento, las incertezas, pero también resulta apropiado para proveer de una diversidad de perspectivas e interpretaciones sobre los problemas de Salud y Seguridad en el Trabajo.

La pregunta no debe ser entonces cómo lograr una cultura común, sino cómo integrar las diferentes culturas en los distintos lugares de la organización para, entre todos, lograr la mejor performance en materia de prevención.

El tema de la diversidad cultural puede ser analizado desde distintas perspectivas. En lugares de trabajo con sistemas sociotécnicos avanzados y complejos, se han distinguido, por ejemplo, tres tipos de cultura de la seguridad conforme la conducta que tienen respecto de la información sobre el tema34. Así se reconocen los siguientes comportamientos:

 

• patológico: no quiere saber, los “mensajeros” son rechazados y se desalientan las nuevas ideas;

• burocrático: la información puede no comunicarse. Los mensajeros son escuchados si llegan; las nuevas ideas son frecuentemente vistas como problemas;

• generativo: búsqueda activa de información, los mensajeros son entrenados y recompensados, las nuevas ideas son bienvenidas.

 

Claro está que, desde este estudio, se trata de alentar los comportamientos generativos.

En el estudio de las culturas –sostiene Pidgeon– es necesario ser sensible a las subculturas existentes. De esa forma, es posible tomar conocimiento de la diversidad de perspectivas e interpretaciones acerca de los problemas de seguridad. La diferenciación desde ese punto de vista esta primariamente vinculada con la estructura social y con las relaciones de poder, las cuales pueden influenciar el proceso de toma de conciencia y construir diferentes versiones de la realidad.

Otro punto de interés en el análisis de la cultura es poner el foco en la ambigüedad37 de las intenciones. Desde este ángulo, se pueden encontrar tres tipos de racionalidades que podemos distinguir como:

 

• perspectiva de los productores;

• perspectiva desde el salario de los trabajadores,

• perspectiva desde la seguridad.

 

La perspectiva de los productores pone su foco en las posibilidades de que cada miembro de una organización sea capaz de hacer un producto de calidad, lo cual está en consonancia con sus valores. Un elemento central desde esta perspectiva es cierto grado de autonomía en la movilización de habilidades.

La perspectiva desde el salario de los trabajadores divisa como principal preocupación un pago decente, la participación y seguridad en el empleo.

La perspectiva desde la seguridad se refiere a la preservación a largo plazo de la habilidad para trabajar y para enfrentar a corto plazo los aspectos emocionales que generan los riesgos.

La tensión entre esos tres elementos determina la ambigüedad en las intenciones. La ambigüedad es un elemento importante de la cultura de la prevención y el centro de las preocupaciones debe estar en lograr entendimientos mutuos y hacer que la cooperación sea posible.

Una de las preguntas a plantearse es entonces si: ¿es deseable una única cultura de la prevención? La respuesta durante muchos años ha sido que sí, e incluso ahora hay cultores de esta posición. Sin embargo, algunos estudios comienzan a demostrar que esta tendencia unicista, cuando es muy acendrada, tiende a generar resistencia a los cambios y se niega a aceptar los fallos de la organización. Algo que, por supuesto, va en contra de los postulados de la “mejora continua”.

Diversidad no debe significar, sin embargo, falta de consistencia. Las inconsistencias se advierten cuando la dirigencia de la organización no prioriza el tema en la práctica y pretende que sí lo haga el staff, o cuando le da todo su apoyo pero luego la línea gerencial no asume sus tareas con el mismo vigor.

Claro está que lo deseable en una organización sería que todos tuvieran un mismo sentido del trabajo colectivo, una visión común. Pero, en realidad, éste es un logro difícil de alcanzar, que requiere, en primer lugar, de una política y una disposición para la acción, en una organización que sea horizontal y participativa.

Cuando una organización se impone el desafío de desarrollar un programa de cambio cultural, debe tener muy en cuenta las subculturas existentes en su interior, sus formas de interacción y cómo están establecidas las relaciones de poder entre ellas38.

Además de tener en cuenta la existencia de las distintas subculturas, la organización que intenta crear una cultura de seguridad e iniciar el camino de la “mejora continua” debe asumir la convicción de que la organización debe tener la fortaleza de enseñar a “abrir las cabezas”. Es decir que debe desarrollar la capacidad de aprender como organización. Sólo así puede actualizar sus conceptos y prácticas. Deberá tenerse en cuenta que ésta no es una cualidad intrínseca de las empresas y que se requieren esfuerzos para adquirirla, en particular, el esfuerzo de integrar la evidencia científica con los conocimientos.

Hay que lograr que los conocimientos científicos sean serios y tengan su aplicación en la práctica. En oportunidades, una teoría sin mucho fundamento aparece donde no hay evidencias para sostenerla. Cuando una pregunta no tiene respuesta no debe llenarse con tonterías, el vacío siempre es fecundo… Cuando se llena con elementos sin fundamento tiende a perderse una buena oportunidad para producir un cambio.

Sin “abrir las cabezas”, introduciendo conocimientos científicos y recuperando la percepción y experiencia de los trabajadores, en la práctica, no puede incentivarse una mejora continua en prevención y se coarta la creatividad, ambas piezas indispensables para la competitividad.

Es importante destacar que la cultura de la prevención debería ser el valor perdurable y el aspecto prioritario para los trabajadores de cada grupo en cada nivel de la organización. En todos los niveles, debe asumirse el compromiso de realizar acciones en materia de prevención, de aumentar la comunicación de las inquietudes respecto de la Salud y Seguridad en el Trabajo, de esforzarse para aprender activamente, de adoptar y modificar (los individuos y la organización) comportamientos aprendiendo de los errores, todo esto de forma consistente con los valores de preservación de la vida y la salud.

 

c) Los elementos clave

 

Ciertos elementos son vistos como fundamentales en una cultura de la prevención. A continuación presentamos algunos.

Compromiso: brinda pautas sobre la importancia asignada por la organización, demostrada en el comportamiento y las decisiones en todos los niveles, incluyendo la elección entre la seguridad y otras prioridades, la disposición de recursos y la administración del tiempo para la seguridad, el reconocimiento y recompensa de los buenos comportamientos en materia de seguridad, el rechazo de las condiciones inseguras, etc.

Comunicaciones: el estilo, frecuencia y métodos de comunicación e interacción entre diferentes partes de la organización, incluyendo una modalidad de administración democrática y participativa, y el sentido de que la seguridad pertenece a todos (naturalmente, si todos dentro de la organización tienen posibilidades y derecho de modificar sus condiciones de trabajo).

Competencia: cantidad, calidad y frecuencia de la capacitación formal e informal; retroalimentación y evaluación.

Percepción del riesgo y actitudes: una visión precisa y compartida del riesgo planteado por cada peligro y la aceptación y confianza en los controles correspondientes, incluyendo la retroalimentación sobre conductas inseguras e inaceptables.

 

d) Expectativas compartidas acerca de la performance respecto de los estándares

 

Hay otros elementos que también deben tenerse muy en cuenta durante la marcha de una organización que desea adquirir una cultura de la prevención. Debe ser una organización que se preocupe, siempre, por los fallos; que no tenga inclinaciones a simplificar los análisis descartando información que puede resultar vital; debe tener sensibilidad para pasar del conocimiento a la acción y, como lo hemos expresado, debe ser flexible para conocer y dar un lugar especial a los saberes y experiencias de quienes trabajan, cualquiera sea el escalón en el que se desempeñen.

Según una revisión realizada sobre la literatura que HSL39 desarrolló sobre la cultura de la seguridad, observamos que se sugieren indicadores de una cultura de seguridad positiva, los cuales con variantes se ofrecen a continuación.

• Los mandos superiores planifican el trabajo en forma efectiva: esto hace referencia a que las presiones de la producción no anulen o entorpezcan las medidas de prevención.

• Los mandos superiores están involucrados activamente en un monitoreo proactivo: si bien no se puede a pedir a todos el rigor de una inspección, deben conocer empíricamente la planta y mostrar su interés y preocupación por los temas de seguridad, consultando a los trabajadores sobre los riesgos y las posibles soluciones. Se sostiene que los directivos de mayor nivel y los ejecutivos medios deben dedicar a esa tarea una hora por semana, mientras que la supervisión debe consagrar el 30% de su tiempo a la actividad.

• Los mandos superiores están involucrados activamente en el monitoreo reactivo: en la investigación de accidentes, cuasiaccidentes o daños a la propiedad.

•Los mandos superiores asisten a las reuniones del Comité de seguridad: un comité bien plantado es parte importante de una cultura de seguridad. En ellos, el director de la organización está presente para aprobar las decisiones y mostrar la prioridad que se da a la Salud y Seguridad en el Trabajo.

En las auditorías que hacen los inspectores de seguridad (de la propia organización) se consideran los siguientes factores:

• factores medioambientales: iluminación, ruido, vibraciones, confort, ventilación,

layout del puesto de trabajo,

• diseño de los controles,

• tiempo de trabajo (veloz o lento),

• posturas de trabajo y movimientos repetitivos,

• fatiga,

• presiones por tiempos de producción,

• otros factores de estrés,

• entrenamiento y experiencia.

Mantenimiento: es sabido que un buen mantenimiento no sólo es una herramienta de productividad sino también un elemento que coopera para disminuir la accidentabilidad (orden y limpieza siguen siendo premisas universales de seguridad).

Comunicaciones: la información y las comunicaciones deben llegar a los trabajadores.

Recompensas económicas: sirven más para que el trabajador trate de ganarlas que para mejorar la prevención. Más adelante, en el capítulo IV, ampliaremos este concepto.


e) Características de las plantas con accidentabilidad baja


Con la finalidad de ayudar a relacionar los atributos de una cultura de la prevención con la performance en Salud y Seguridad en el Trabajo, veamos las conclusiones a las que llegó Lee en 1997, tras hacer un inventario de las características más comunes observadas en las empresas que tienen baja accidentabilidad.

 

Un alto nivel de comunicación entre los niveles organizacionales. Los intercambios son menos formales como también más frecuentes. Los problemas de seguridad son discutidos. Los gerentes hacen más recorridas, son más visibles.

Buen aprendizaje organizacional. Las organizaciones se orientan para identificar y responder a los cambios estructurales.

Fuerte foco en la seguridad por parte de la organización y todos sus miembros.

Gerentes que están altamente comprometidos con la seguridad, a la que le dan gran prioridad, recursos y una promoción activa.

Un estilo de liderazgo democrático, cooperativo, participativo y humanístico, distinto del autoritario y del contestatario.

Más y mejor calidad en la capacitación, no sólo específicamente en seguridad, sino aun enfatizando los aspectos relativos a la prevención en otros cursos, sobre todo los de formación en la tarea o adquisición de nuevas habilidades.

Condiciones de trabajo confortables, buen mantenimiento del lugar.

Alta satisfacción en el trabajo con percepciones favorables de los trabajadores respecto de la promoción, los beneficios y las formas de realización de tareas.

Una fuerza de trabajo compuesta por empleados que pueden ser retenidos porque trabajan bajo condiciones seguras, lo que produce bajos niveles de rotación y ausentismo.

 

 22 Tomado de Andrew Hopkins, “Safety Culture, Mindfulness and Safe Behaviour: Converging Ideas?”, en Working Paper 7, National Research Centre for OHS regulation, The Australian National University, diciembre de 2002.

23 Smith, en A. Hopkins, “Lesson from Langford”, Sidney, CCH, pág. 74, 2000.

24 Si bien Hopkins particulariza la cuestión en ESSO, esta “forma de ver las cosas” es bastante usual en empresas transnacionales que promocionan sus niveles de seguridad.

25 D. Garvin, “Building a Learning Organization”, en Harvard Business Review, 1993.

26 S. Gherardi y D. Nicolini, “The Organizational Learning of Safety in Communities of Practice”, en Journal of Management Inquiry, Nº 9, págs.7-18, 2000.

27 Ob. cit.

28 S. Meijer, “The Gordianknot of organizational and safey culture”; tesis doctoral, Technical Universty Eindhoven, 1999.

29 F. Gulldenmund, K. Arntzen y S. Vriends, “Measuring the safety perception of the personnel of the steel converter plan Oxy1 Safety Science Group”, Delft University of Technology, Delft, 1998.

30 C. Dyer, “The lessons from Sellafield”, en Health and Safety Bulletin, Nº 287, págs.7-14, 2000.

31 T. Rundmo, “Safety Climate, attitudes and risk perception in Norsk Hydro”, en Safety Science, Vol. 34, Nº 103, 2000, pp. 47-59.

32 G. Cvetkovich, “Earle T.C. Environmental Hazards and the Public”, en Journal of Social Issues, Nº 48 (4), págs. 1-20, 1992. Citado en Pere Boix, Ana García, Clara Llorens y Rebeca Torrada, Percepciones y experiencia. La prevención de los riesgos laborales desde la óptica de los trabajadores, Instituto Sindical de Trabajo Ambiente y Salud (ISTAS), Valencia, 2001.

33 Pere Boix, ob. cit.

34 R. Westrum, “Technologies and Society: The Shaping of people and Things.Wadsworth Publishing Company, Belmont Why technology and organizations (sometimes) fail?”, en Safety Science 315-30 , 1991.

35 N. Pidegeon, “Safety Culture: key theoretical issues”, en Work &Stress 12 (3), págs. 202-216, 1998.

36 N. Pidgeon y M. O´Leary, Man-made disasters, 2000.

37 A. Richter y Christian Koxh, “Integration, differentiation and ambiguity in safety cultures”, en Safety Science 42, págs. 703-722, 2004.

38 Health & Safety Laboratory, Safety Culture: A review of the literature, HSL/2002/25.

39 Health y Safety Laboratory, ob. cit.

40 T. Lee, “How can we monitor the safety culture and improve it where necessary?”, en Proceedings in Safety Culture in the energy industries, University of Aberdeen, 1997, pp. 22-24.