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Lo esencial de diversos modelos y posiciones en la cultura de la prevención

 

4. Lo esencial de diversos modelos41 y posiciones en la cultura de la prevención

Aunque nos hemos acercado al núcleo de las distintas teorías, resulta apropiado observar la evolución que van teniendo las ideas que cada modelo sostiene, examinando sus puntos más importantes.

 

a) El modelo de Cox


El modelo desarrollado por Cox42 pone su centro en la organización y acentúa factores organizacionales como el liderazgo corporativo en desmedro de las actitudes del staff. Una de las ventajas de este enfoque es que permite identificar cuáles son los factores organizacionales que necesitan cuidado como aporte para mejorar la cultura.

Cox también desarrolló otro modelo. En este caso, se sugiere que las variables organizacionales como el gerenciamiento de la seguridad y los objetivos, influyen sobre el medio ambiente y los procesos en los grupos, como las condiciones físicas y la evaluación de peligros, los que a la vez influyen sobre factores precursores del comportamiento, como la responsabilidad individual y la disposición para la actividad en seguridad. Dentro de este modelo se identifica a los gerentes –sus acciones y compromisos– como un grupo clave para promocionar actitudes, junto con sistemas estructurales de comunicación en materia de seguridad y programas de participación de los trabajadores.

 

b) El modelo de Donald


Donald43 arguye que la gente trabaja dentro de una organización formal e informal. En estas organizaciones, la gente desarrolla expectativas con respecto a lo que se requiere de ella. Estas expectativas están fundamentadas en las interpretaciones activas del sentido de los eventos, reglas e instrucciones. Los trabajadores desarrollan un guión para un apropiado comportamiento seguro. El comportamiento, entonces, se basa en la interpretación antes que en las declaraciones. Según Donald, hay tres cuestiones centrales:

 

• ¿Cuál es la estructura social y organizacional que sostiene las acciones y creencias?

• ¿Cómo entiende e interpreta la gente el contexto?

• ¿Cómo pueden ser cambiados el contexto y la estructura organizacional para reducir accidentes?


c) Los modelos de Bandura, Geller44 y Cooper


Geller propone un modelo denominado Cultura Total de la Seguridad, en el cual reconoce una tríada determinada por las interacciones entre personas, medio ambiente y conducta.

El modelo del Determinismo Recíproco de Bandura45 ha sido adaptado46 para reflejar el concepto de cultura de la seguridad, que contiene tres elementos que abarcan factores internos psicológicos, subjetivos, conductas progresivas relacionadas con la seguridad y características situacionales observables. Desde esta posición, los factores psicológicos internos (actitudes y percepciones) son valorados mediante cuestionarios de clima de seguridad; la conducta relacionada con la seguridad es medida a través de listas de chequeo desarrolladas como parte de las iniciativas de seguridad conductual, mientras que las situacionales son cuantificadas mediante auditorías del sistema gerencial.

Cooper,47 partiendo de la Teoría Cognitiva Social de Bandura, intenta a la vez trazar un modelo que permita medir y analizar la cultura de la seguridad, promoviendo investigaciones futuras para establecer la utilidad y validez de los modelos.

En cuanto a esta forma, con predominio conductista y siguiendo los modelos expuestos, cabe evocar que Clarke48 entrevistó a 38 maquinistas y mostró que incidentes como fallas en la señalización, frecuentemente eran informados (conducta) por las percepciones que tenían sobre la cantidad de situaciones organizacionales (situación), tales como procedimientos burocráticos, escasa o ninguna respuesta gerencial y falta de respuesta.

 

d) El modelo de Greenstreet Berman


 Greenstreet Berman,49 parte de principios distintos de los examinados hasta ahora e indica una serie de factores de proceso, organizacionales y administrativos que influyen en la cultura de las organizaciones. Desde este ángulo, la investigación mostró los elementos que se exponen en la Tabla 3.

 


e) La “buena cultura de la seguridad”


Bayliss, en 1998,52 presentó una lista de características que considera que contribuyen a conformar una “buena cultura de seguridad”. A continuación, en la Tabla 4, se exhiben estos atributos.


f) Comentarios con respecto a los modelos


En los párrafos anteriores, sólo se han presentado algunos de los modelos considerados más sobresalientes. Además de las características de una “buena cultura de la seguridad”, insistiremos en que varios factores se visualizan en los modelos referidos como importantes para alcanzar esa cultura. Ellos son:

 

a) el compromiso de la organización, particularmente el de la línea gerencial, para alcanzar altos niveles de SST;

b) la demostración del compromiso a través de la comunicación basada en la verdad, la transparencia y el respeto mutuo; la adopción de decisiones, la disposición de recursos, la capacitación, etc.;

c) el compartir normas y expectativas;

d) la disposición a aprender de la experiencia;

e) la apertura a la crítica;

f) las buenas relaciones laborales y un bajo nivel de estrés;

g) la participación y cooperación y el empoderamiento de los trabajadores en los temas de SST, con existencia de controles que faciliten la cooperación y no la confrontación.

 

Una de las zonas de discusión es aquella que se plantea entre los modelos que dan preferencia a una aproximación participativa –en la cual el personal toma parte de todo el proceso– y los que ponen énfasis en el rol de la gerencia definiendo normas, asegurando su aceptación y poniéndolas en marcha. Naturalmente, estas diferencias muestran distintas filosofía respecto del tema. La última posición puede interpretarse no sólo como un mantenimiento del verticalismo dentro de la empresa, tampoco como simple política de “dar el ejemplo”, pues también podría sustentarse en aceptar que la adopción de una cultura de la prevención necesita de cambios en la organización y que deberían ser los directivos los responsables de generarlos. De todas formas, es evidente que la participación del personal es una herramienta indispensable para adoptar un nuevo camino en cuanto a la SST.

Es necesario hacer hincapié en el rol de los cambios estructurales para alcanzar una cultura de la seguridad. En este sentido, Lowe53 expresa:

 

“Si las destrezas y motivaciones del staff son desarrolladas, pero el proceso y la organización continúan siendo los mismos, el staff probablemente no estará en condiciones de utilizar sus nuevas habilidades y las motivaciones pueden perderse”.

 

Lowe aboga por organizaciones con menos “escalones”, con desarrollo de equipos, donde se facilite el empoderamiento del staff definiendo con claridad las responsabilidades. La tendencia actual es que los trabajadores tengan actitudes proactivas y no se limiten a hacer lo que les indican. Mientras tanto, los gerentes son más comunicadores y motivadores que controladores.

Si bien la organización tiene que ver con la tarea y algunas tareas de seguridad exigen una subdivisión jerárquica, ésta no debería desvirtuar la necesidad de tener personal con libertad para actuar ante las emergencias a partir de su propia autoridad, la que dependerá más de sus conocimientos que de su posición en la escala jerárquica. La organización no debería, de ningún modo, tener una rigidez que impida esto.

La estructura de una empresa también debe tener en cuenta el tema de los contratistas y subcontratistas, pues éstos implican problemas para la cultura de la seguridad, que se deben conocer para poder enfrentarlos. En este sentido, Horbury54 ofrece una síntesis de los impactos y problemas sobre la cultura de prevención que puede generar la subcontratación. Aquí damos cuenta de los más importantes:

 

1. dobles mandos: hay un fraccionamiento antes dos lealtades. Las tareas de la supervisión, la provisión de equipos y los requerimientos de operaciones son áreas donde la dualidad puede impactar en forma negativa;

2. responsabilidad por la capacitación: gran parte de la capacitación se ofrece durante el trabajo. Las responsabilidades de capacitación en los subcontratistas no suelen estar claras;

3. cantidad y calidad de capacitación: ésta suele ser débil entre el personal de los subcontratistas, en especial, en lo que hace a la operación de equipos que pertenecen a quien contrata;

4. ambigüedad en los roles: el contratista y el cliente pueden tener diferentes puntos de vista respecto de las implicancias del trabajo;

5. pérdida de la memoria corporativa en salud y seguridad;

6. la no existencia de un “dueño” de los problemas;

7. responsabilidades difusas: no siempre está claro a quién pertenece la responsabilidad de completar con éxito las tareas;

8. forma de pago: los contratistas suelen estar sujetos a cumplir con sus tareas en fechas determinadas y también suelen estar sujetos a penalidades ante el incumplimiento. Esto configura problemas entre la producción y la prevención;

9. ausencia de capacitación: la capacitación es considerada como una inversión a largo plazo, esto es incompatible con la temporalidad en el empleo.

10. externalización de riesgos. uno de los aspectos más preocupantes en la subcontratación es el pasaje a terceros de aquellas tareas que presentan mayor riesgo (esto no sólo se verifica entre empresas sino también entre países).

 

Para cerrar esta reflexión sobre los modelos resulta útil considerar los aportes realizados en SST por Entec UK Ltd.,55 centrados en la articulación de la estructura para la cultura de la seguridad. A continuación, se presentan sus conceptos en la Tabla 5.

 

 

41 Una buena revisión del tema puede encontrarse en Development of a Business Excellence Model of Safety Culture, preparado por Entec UH Ltd para Health and Safety Executive, 1999.

42 S. Cox, A. Cheyne y A. Alexander, “Safety Culture I offshore environments: developing the safety culture climate measurement tool”, en Proceedings of Safety Culture in the energy industries, University of Aberdeen, págs. 22-24, septiembre de 1997.

43 L. Donal y S. Canter, “Employee attitudes and safety in the chemical industry”, en Journal of Loss Prevention in the Process Industries, 7, págs. 203-208, 1997.

44 S. Geller, “The Psychology of Safety: How to improve behaviors and attitudes on the job”, CRC ress LLC, Florida, 1997.

45 A. Bandura, “Social cognitive theory of self regulation”, en Organizational Behavior and Human Decision Process, Nº 50, págs. 248-287, 1991.

46 M.D. Cooper, Improving Safety Cultural: A Practical Guide, Chichester, J. Wiley & Sons, 1997.

47 M.D. Cooper, “Towards a Model of Safety Culture”, en Safety Science, Vol. 36, págs. 111-136, 2000.

48 S. Clarke, “Violations at work: implications for risk management, en A. Cheyne. Cox S., Irving K., Proceedings of the fourth Annual Conference on Safety and Wellbeing at work, 1994.

49 Greenstreet Berman Ltd., en “Safety Culture: Giving Staff A Clear Role“, HSE Research Report 2 de abril de 1999.

50 Berman incorpora también en su trabajo la expresión “cultura de la salud y seguridad en el medio ambiente”, a la cual abrevia como SHE.

51 En el original, la noción de Salud y Seguridad en el Trabajo se extiende a la de medio ambiente.

52 C. Baylis, “Corporate Safety Culture: The Dimensions”, presentado durante la Conferencia Internacional de Berkeley “Developing and Maintaining an effective safety culture“, Londres, 3 de noviembre de 1998.

53 Lowe, American Nuclear Society Conference, “Safety in Nuclear Installations”, Viena, págs. 24-28, abril de 1995.

54 C. Horbury y C. Hope, “The Impact of Procurement and Contracting Practices on Health and Safety, en A Literature Review, RAS/99/02, Health and Safety Laboratory, 1999.

55 “Health and Safety Executive. Development of a Business Excellence”, Model of Safety Culture, preparado por Entec UK Ltd. for H&E, 1999.