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Valoración de distintos medios utilizados en el intento de mejorar la prevención

 

5. Valoración de distintos medios utilizados en el intento de mejorar la prevención56

 

En esta sección intentaremos analizar las buenas y las malas herramientas que tenemos a disposición, para operar sobre la cultura de la prevención.

Los recursos más usuales son los cursos, las campañas y la utilización de los medios de comunicación. La concepción subyacente es que el crecimiento de los conocimientos puede modificar las actitudes en relación con la prevención de los riesgos. Este modelo pone en secuencia el siguiente esquema:

 

Conocimiento————— Actitudes————— Prácticas————— Comportamientos

 

La lógica de este esquema responde a la creencia de que variando el comportamiento se evitan los daños en la salud. Sin embargo, las investigaciones sobre el tema son pesimistas57. Por ejemplo, los trabajos de Wicker58 indican que la asociación entre actitudes y comportamientos es frecuentemente débil y poco significativa.

Las teorías dominantes en el tema de comportamiento ante el riesgo han sido extraídas de la psicología social, que –como ya se ha dicho– pone el énfasis en el proceso cognitivo y en las influencias inmediatas de lo social sobre los individuos. Sin embargo, los factores económicos, el fortalecimiento de la legislación, los aspectos de nuestra cultura, lo organizacional y el medio físico circundante no son tenidos en cuenta con la frecuencia y el peso necesarios, mientras se sabe que todos estos elementos son perfectamente conocidos por su influencia sobre la promoción de la SST y también sobre los cambios de conducta. Por este motivo, resulta de utilidad dar cuenta del peso que adquiere cada tipo de intervención.

 

a) Efectos de las intervenciones59


Efecto de los programas de modificación de las actitudes

En primer lugar se examinarán las medidas de información difundidas mediante campañas, folletos, filmes, afiches o cartas enviadas a domicilio. Ante esta estrategia, la mayoría de las investigaciones no prueban ningún efecto de modificación de actitud, conducta o comportamiento, o que alguna campaña haya influido sobre la incidencia de accidentes y daños a la salud. Sí se detectaron algunos efectos positivos, pero en general vinculados con conductores de automotores, en relación a intervenciones dirigidas al uso de medidas de seguridad para niños. En este caso, el blanco fueron madres con hijos recién nacidos,60 quienes constituyen un grupo motivado, por obvias razones de compromiso y parentesco.

Otro tipo de intervención utilizada es el apoyo psicológico y la educación en clases o pequeños grupos. En este caso, los mejores resultados volvieron a ser obtenidos entre madres o padres de recién nacidos o niños pequeños (los temas fueron seguridad en lo automotores y en el hogar). En definitiva, pareciera ser evidente que, cuando los mensajes se dirigen a un grupo receptivo y motivado como éste, alcanzan mayor impacto. Los últimos estudios,61,62 varios de ellos bajo la forma de revisión, indican que por sí sola la información produce poco o ningún efecto sobre los comportamientos en seguridad y sobre la incidencia de accidentes y daños a la salud, con excepción de aquellos casos donde el grupo está muy motivado.

 

Efectos de los programas de modificación de las conductas

Veamos en primer lugar los resultados de algunos de los programas que apelan a la instrucción, el entrenamiento en las habilidades y la retroalimentación con foco en los comportamientos. Una revisión de once programas,63 con base en la escuela, para reducir la conducción bajo efectos del alcohol en adolescentes, mostró que de los cinco casos en los que se midió el comportamiento sólo uno mostró efectos positivos.

En el campo laboral, se ha comprobado que un programa detallado para reducir los daños en la espalda (lumbalgias) tuvo suceso en el nivel de los conocimientos pero no modificó los comportamientos64. Algo similar ocurrió con un importante programa de capacitación dirigido a trabajadores, desarrollado en Costa Rica con el objetivo de difundir el “uso seguro de plaguicidas”. Este programa ejecutado por la Cámara de Insumos Agropecuarios demostró durante su evaluación –realizada por la Facultad de Agronomía de El Salvador– que, una vez más, los trabajadores habían aumentado sus conocimientos pero sin cambiar sus hábitos. Sin embargo, las esposas de los agricultores sí los habían cambiado y adoptaron todos los recaudos necesarios para cumplir con las indicaciones del lavado de la ropa y el aseo de sus esposos.

En otros casos, se presentan indicios positivos. Una revisión de seis programas de modificación de las conductas, que incluyen entrenamiento en seguridad y feedback, demostró una reducción de la incidencia de los accidentes laborales entre un 12 y un 57%.65

También se ha apelado a la utilización de recompensas para estimular el cumplimiento de normas. Dos revisiones de proyectos de intervención en lugares de trabajo66,67 concluyen que las probabilidades de cumplimiento de las normas de seguridad dependen del otorgamiento adecuado de las recompensas.

 

Efectos de los programas de modificaciones estructurales

Hay pocos estudios que analizan el impacto de la legislación sobre las conductas y se ha identificado sólo uno en el campo laboral. Se trata de una investigación practicada para considerar los efectos producidos por el Acta en Salud y Seguridad de los Estados Unidos (Occupational Safety Health Act), que comenzó a regir en 1970. Este trabajo muestra que las inspecciones realizadas y las penalidades aplicadas en la industria manufacturera redujeron el número de injurias laborales en un 22%, a lo largo de un plazo de tres años.68

En cuanto a cambios tecnológicos, una revisión de cuatro estudios de intervención en esa área en el trabajo, mostró una reducción de 29% de los accidentes con un rango de 6 a 59%. Una de las intervenciones implicaba la introducción de tecnología robótica, mientras que las otras tres incluían rediseños. Como resulta evidente, estos cambios no pusieron en juego la necesidad de producir cambios en los comportamientos de los trabajadores.

 

Efectos de programas que combinan medidas de distintas categorías

Los programas que incluyen regulación y cambios tecnológicos tienen mejores resultados cuando se los compara con las estrategias educativas. La combinación de cambios tecnológicos con educación ofrece buenos resultados. Después de ocho años de esfuerzos en colaboración y esfuerzos preventivos multifacéticos, en Alaska, se logró descender el número de fatalidades laborales en un 46%.69

Una revisión realizada por Guastello70 sobre programas detallados de ergonomía en los lugares de trabajo, identifica tres casos con resultados positivos, que alcanzaron una reducción del 52% de los accidentes.

 

Intervenciones de base comunitaria

Éstas son intervenciones que no se dirigen a un grupo específico de alto riesgo sino a la comunidad en general. Los medios que se suelen utilizar en forma conjunta son: información, educación, cambios en el medio ambiente, instalación de equipos de seguridad, etc., y están dirigidos, por ejemplo, a la prevención de todo tipo de accidentes. Conforme los estudios realizados (todos referidos a accidentes de tránsito, accidentes en el hogar y accidentes de niños), se encontraron 30 intervenciones con resultados positivos y sólo 4 sin efecto alguno.71


b) Aspectos culturales de la seguridad


En otro apartado de este capítulo, hemos hecho referencia a las distintas culturas que pueden encontrarse dentro de una misma empresa. En éste, vamos a considerar los aspectos culturales que hacen a la seguridad.

Los estudios de Helmreich,72 que abarcan una muestra de 13.000 pilotos de 25 aerolíneas en 16 países, revelaron diferencias nacionales considerables en lo que se refiere a normas y actitudes. Por ejemplo, en materia de procedimientos escritos o no, colectivismo/individualismo, actitudes de obediencia o de crítica a las autoridades, entre otros factores.

Un estudio de caso, donde trabajadores daneses y suecos trabajaron en grupos mixtos desarrollando las mismas tareas en la construcción, mostró que los daneses tenían aproximadamente cuatro veces más accidentes con baja que los suecos. Los autores73 sugieren que esa diferencia en las tasas está relacionada con las diferentes actitudes, educación, experiencia y con el entrenamiento de cada grupo. Se ha expresado también, siguiendo la teoría de los símbolos, que la gente que habla distintos idiomas tiene distintos modelos mentales, los que afectan de un modo diferente el comportamiento.74

Una investigación75 respecto de las actitudes de los empleados de una compañía multinacional, en cerca de 50 países de tres continentes, reveló cinco dimensiones importantes a tener en cuenta sobre las culturas nacionales:

 

• la distancia de poder entre superiores y subordinados;

• el colectivismo versus el individualismo;

• la feminidad versus la masculinidad;

• la baja o alta aversión a la incertidumbre;

• la orientación de la vida hacia el corto o largo tiempo.

 

Mientras tanto, parece no haber demasiadas diferencias en cuanto a la percepción y caracterización del riesgo, con distinciones sólo atribuibles a los conocimientos de cada trabajador.

En oportunidades, el criterio fatalista o la aceptación de una “predestinación”, propios de algunas creencias, pueden menguar las posibilidades de valorar la importancia de la prevención.

Se cuenta con estudios que indagan cómo la cultura puede ser influenciada por las actitudes, los comportamientos y las modificaciones estructurales. Así, Varonen y Mattila76 midieron el clima de seguridad en ocho plantas de procesamiento de madera mediante preguntas que indagaban sobre las prácticas diarias, las actitudes y los actores motivacionales de la organización y los trabajadores, y sobre las precauciones de seguridad en las empresas. Los resultados de esta investigación indicaron una correlación entre las modificaciones de las responsabilidades organizacionales y las precauciones en cuanto a la seguridad y el clima. El clima, por su parte, mostró una asociación directa con las estadísticas de accidentes.

 

c) ¿Cuales son las prácticas más efectivas para reducir las tasas de lesiones laborales?

 

En este caso, y siempre con la idea de aportar herramientas, consideraremos algunos aspectos que merecen especial atención.

 

La participación

Con frecuencia y con razón, se sostiene que los trabajadores son aquellos que están más capacitados para hacer sugerencias respecto de posibles mejoras. Se debe entonces facilitar el empoderamiento de los trabajadores proveyéndolos de autoridad, responsabilidad y teniéndolos en cuenta para la toma de decisiones, de forma tal que gerentes y trabajadores de línea estén comprometidos con las metas y objetivos.

Los Comités de Salud y Seguridad en el Trabajo, de prevención o semejantes, son habitualmente quienes llevan adelante los programas de seguridad, pero la existencia de un comité mixto (empleadores y trabajadores) no implica posibilidades concretas de involucramiento amplio de los trabajadores. Si los comités no tienen poder real para poner en marcha cambios, sirven de poco. Se entiende que deben tener esta posibilidad y, además, una buena capacitación y entrenamiento.

La participación se ha demostrado como un componente de éxito en cualquier programa de reducción de accidentes.

 

La capacitación

La capacitación es una herramienta que deber servir –en principio– para poder predecir los accidentes, es decir, para identificar los peligros y comprender sus consecuencias. Por lo tanto, resulta de gran utilidad si es bien concebida, fundamentada en la práctica y si considera los conocimientos y necesidades de los trabajadores. Ésta debe pensarse con programación de objetivos y retroalimentación con respecto a la performance.

La capacitación debe ser sistemática y coherente con las prácticas desarrolladas en la organización. Como lo han demostrado las investigaciones de Pere Boix,77 en aquellas plantas con malas condiciones de trabajo es indispensable, antes de implementar la capacitación, iniciar un programa de mejoramiento de esas condiciones, pues debe crearse un clima favorable para la prevención.

El concepto puede ampliarse diciendo que la organización primero debe adecuar sus sistemas de gestión de la Salud y Seguridad en el Trabajo y los controles de ingeniería, para luego dar paso a una cultura de la seguridad.78

Pere Boix y colaboradores expresan las cosas de este modo:

 

“Se trata en primer lugar de obtener información sobre la impresión de los trabajadores respecto del clima preventivo en la empresa. La percepción de un clima preventivo favorable (básicamente en términos de compromiso de la dirección e implicación de los mandos intermedios) es la primera condición para las expectativas de éxito de la formación dirigida a trabajadores, puesto que de ella se derivan actitudes de confianza o desconfianza hacia la capacidad efectiva de la empresa para solucionar los problemas de salud y, en consecuencia, de mayor a menor disponibilidad para implicarse en las estrategias emprendidas”.


El reclutamiento de personal

En ciertos ámbitos está extendida la creencia de que cierto personal tendría características (de género, edad, estatura, peso) que lo harían más permeable al accidente. Ninguna de estas características ha sido asociada razonablemente con la ocurrencia de daños a la salud en el trabajo y tampoco con su gravedad. El examen previo al ingreso nunca debe comportarse como un elemento de discriminación.

 

Los premios

Los incentivos pueden ser un elemento positivo para, por ejemplo, reportar condiciones inseguras. Sin embargo, cuando estos incentivos son económicos y se vinculan al hecho de no tener accidentes o al de tener incapacidades laborales más breves, se está facilitando la subnotificación de las injurias y el trabajar sin estar recuperado de una dolencia, con sus consecuencias asociadas.

Este tema, sin embargo, merece una mayor clarificación. En general, quienes tenemos experiencia conocemos que las recompensas económicas a la mayor productividad o a tolerar riesgos o peores condiciones de trabajo son elementos que conspiran contra la seguridad. Más aún: cuando existe este tipo de remuneración, es dudoso que se pueda invocar una cultura de la seguridad. La literatura científica muestra lo mismo ante los adicionales por peligrosidad que llevan a tomar grandes riesgos de accidente79 y también da cuenta de cómo los premios a la productividad tienen como consecuencia trabajar más rápido y olvidar las medidas preventivas.80

Una modalidad más perversa aun es la de los premios colectivos por “presentismo”, que pueden obligar a un miembro del equipo a no abandonar su tarea por estar enfermo o accidentado, para no perjudicar el ingreso económico del grupo.

 

Compromiso de la gerencia

Se ha insistido sobradamente sobre este punto y su importancia. Paralelamente, debe tenerse en cuenta que cuando las discusiones en torno a la seguridad son conducidas mediante una falsa y poco sincera retórica, la impostura es rápidamente identificada por aquellos a quienes va destinada81. Son muchas las investigaciones que muestran que las actitudes y los comportamientos de las gerencias en relación con la seguridad, la producción y los elementos como la planificación, la disciplina, etc. son factores que influyen en los trabajadores. Es importante el rol de la supervisión que está cercana al trabajador, ésta es la que tiene una influencia directa sobre la forma de trabajar, más allá de las comunicaciones que provengan de la gerencia.82

 

Comunicación y retroalimentación

Los cuasiaccidentes deben ser una señal de alerta. En algunas circunstancias son de enorme importancia, tal es así que en la industria de la aviación su informe y difusión es premiado. Como ya se ha expresado, es central estimular los procesos de información, y si esto se desea de verdad es indispensable no culpar al cuasiaccidentado. Comunicación y retroalimentación son entonces elementos positivos.

En la comunicación, se debe tener en cuenta que es ocioso decirle a un trabajador que tenga más cuidado si no tiene el poder para evitar el riesgo. Motivar no es tan difícil, pero si no se da sustento a la motivación con herramientas, destrezas, capacitación y consejos y no se lidera, entonces, los trabajadores se sentirán altamente frustrados.

En un estudio83 que examinó en qué medida las seis prácticas a las cuales nos referimos contribuían a conseguir un ambiente seguro para los trabajadores de la salud, se involucraron 62 hospitales de los EE.UU. Allí se observó que, mientras la mayor parte de los hospitales introducían prácticas reactivas (después de que ocurrían las cosas), las menores tasas de accidentes y de compensaciones económicas se encontraban en aquellos que sí tenían prácticas proactivas.

Una de las prácticas proactivas que mostró mejores resultados fue la capacitación del personal nuevo. Sin embargo, al mismo tiempo, el estudio detectó que la capacitación no era la más adecuada, dado que no siempre era consistente lo que se enseñaba en clase con lo que se implementaba en las áreas de trabajo.

 

d) El uso del marketing84


En general, invocamos razones de orden moral o legal en camino de desarrollar acciones de prevención, y parece que estas razones debieran ser suficientes. Sin embargo, a menudo se invoca la necesidad de utilizar los aspectos económicos, financieros o de mejoramiento de la imagen de la empresa para motivar a los empresarios. Lo cierto es que resulta frecuente ver que los programas de Salud y Seguridad en el Trabajo no forman parte del corazón del “negocio” e, incluso, a menudo sucede que las disciplinas especializadas en prevención no son consideradas “especialidades serias”. Los cultores del marketing en la empresa sostienen que la llave para alcanzar la prevención está en buscar sinergias y oportunidades para obtener beneficios mutuos entre la seguridad y el “negocio”. Finalmente, éste aparece como el desafío para muchos profesionales de las empresas; así nacen los análisis costo-beneficio y, en el mejor de los casos, los de costo-efectividad.

Con estos análisis o sin ellos, por los imperativos legales o los éticos, o por cualquier otra razón u oportunidades, los cuadros directivos de las empresas aceptan desarrollar un programa de salud y seguridad, y son unánimes en desear que éste funcione y que involucre a toda la fuerza de trabajo. Para ello, los estrategas del marketing sostienen sus bondades. Dentro de las medidas no tradicionales propuestas, está la promoción de la SST focalizando la atención en los problemas y subrayando la necesidad de lograr innovaciones y logros. Para ello, se aconsejan, entre otras, las siguientes medidas:

 

• el pensamiento proactivo, con foco en la prevención y el planeamiento, por ejemplo identificando, evaluando y priorizando problemas;

• el pensamiento divergente: que promueve la tormenta de ideas para estimular a la gente a explorar un gran rango de soluciones antes de adoptar una.

• el pensamiento judicial y la “practicabilidad”, que hace foco en generar soluciones a los problemas de SST. Ello incluye soluciones a corto y largo plazo, controles administrativos y de ingeniería.

 

Otros elementos utilizados son de corte tradicional, como los eslóganes, los logos, los materiales escritos, los elementos multimedia, los seminarios y entrenamientos, las campañas. Si bien se hace referencia a algunos de estos elementos en otro apartado, deberá tenerse en cuenta que los especialistas en marketing pueden resultar útiles en la concepción de las formas y los contenidos de estas iniciativas.

Un estudio hecho85 en relación con la utilidad de las estrategias de marketing en CSIRO Minerals (Australia), en 2002, empresa donde más del 75% de sus empleados tiene calificación terciaria (como químicos, físicos e ingenieros) y donde por naturaleza son inquisitivos, analíticos y escépticos, mostró los siguientes impactos atribuidos a las estrategias de marketing:

 

mejoramiento de la cultura de la seguridad. Responsabilidad y compromiso de los gerentes y crecimiento del número de empleados que toman como propio el medio ambiente de trabajo; mejoramiento de los conocimientos;

mejoramiento en la administración del riesgo. Aumento en el número de evaluaciones de riesgo, mejoras en los procedimientos de seguridad y en el puesto de trabajo, la planta y el equipamiento;

mejoramiento en la performance total. Sustanciales disminuciones en el tiempo perdido por injurias, disminución en los reclamos de compensación y disminución de las compensaciones económicas de las primas de las compañías de seguros, mejoramiento de la investigación y documentación de incidentes y ganancia en la obtención de contratos de investigación debido a su cultura y sistema de seguridad.

 

Uno de los elementos interesantes de este estudio fue que el 93% del personal del staff de la empresa ofreció una respuesta positiva frente a la consigna: “Cuando se identifican condiciones inseguras… ¿es lo usual que se tomen acciones correctivas?”. Esta respuesta fue ubicada séptima entre las diez respuestas más favorables.

Los autores del estudio sostienen que la medición del éxito debe ser alentada más allá de la concerniente al tiempo perdido. Entonces, sugieren medir la performance en base a cinco indicadores: la tasa de tiempo perdida por injuria, la tasa de tratamientos médicos, el porcentaje de trabajadores que recibió inducción en materia de seguridad el primer día de trabajo, el porcentaje de gerentes y supervisores que han completado cursos específicos, el porcentaje de empleados para la evaluación del riesgo y el porcentaje de incidentes documentados e investigados. En un próximo apartado, se avanzará en la temática de la medición de la performance.

 

La Agencia Europea para la Seguridad y Salud en el Trabajo y el marketing

Esta agencia ha publicado86 una serie de ejemplos de iniciativas asumidas voluntariamente por distintas organizaciones y empresas públicas y privadas, en el ámbito del marketing. El estudio describe el uso de la Seguridad y Salud en el Trabajo como criterio para la adquisición de bienes y servicios de otra empresa y el uso de la Seguridad y Salud en el Trabajo como elemento de marketing para la promoción de los bienes y servicios propios. Veamos algunos ejemplos:

 

• el sistema sueco de etiquetado TCO para amoblamiento de oficinas, a beneficio de los usuarios de computadoras de todo el mundo, mediante una aproximación sindical propositiva frente a los problemas de seguridad y salud;

• la lista de control de seguridad holandesa instituida para valorar y certificar el sistema de gestión de seguridad y salud de las empresas que ofrecen servicios a la industria química y petroquímica;

• ejemplos de fondos de inversión éticos del Banco Triodos de los Países Bajos.

 

Hans-Horst Konkolewsky, quien a la sazón era director de la Agencia Europea, ha indicado que “la relación ha consentido el recoger ejemplos de gran interés en mérito a una aproximación comercial moderna y propositiva, en vista al desarrollo de una cultura europea de la prevención basada en la integración de la seguridad y la salud en el marketing y las compras”.

 

e) ¿Es posible medir la cultura de la seguridad, la performance en Salud y Seguridad en el Trabajo?

 

La advertencia previa es que en este apartado no se brindará “la metodología” para medir la cultura de la prevención y su impacto. Por el contrario, sólo se mostrarán las líneas sobre las cuales se está investigando/trabajando y se expondrán las dudas que se suscitan durante este proceso.

En primer lugar, uno puede preguntarse por qué estamos interesados en estudiar ymedir la cultura o el clima de prevención. Seguramente la respuesta es que deseamos saber cómo funciona la cultura y si el concepto tiene implicancias prácticas que posibiliten una mayor Seguridad y Salud en el Trabajo.

A través de la medición, se intenta dar un valor práctico al concepto. Se hace entonces indispensable identificar atributos que permitan sopesar la magnitud de la cultura de la seguridad en una organización y correlacionarla luego con sus resultados.

En las secciones anteriores hemos ofrecido aproximaciones al tema a través de la identificación de las teorías y los pensamientos que subyacen a las prácticas; además, hemos presentado sintéticamente distintos modelos de comprensión e intervención; describimos los atributos comunes a las organizaciones con buenos resultados; evaluamos las herramientas de uso habitual e ilustramos buenas y malas prácticas, entre otros temas.

Lo hemos hecho de esta forma, dado que existen muchas dudas respecto de la posibilidad de medir la cultura de la prevención a través de una sola herramienta87 o mediante la utilización de metodologías psicométricas cuantitativas, como los cuestionarios o estudios.88

Una de las características de este campo es que cada investigador, en general, parte de cero, ignorando estudios previos. Luego, cuando se utilizan las mismas metodologías de otros investigadores, la estructura no suele ser bien replicada. Mientras tanto, otros optan por combinar partes de otras encuestas.89 Esta diversidad tal vez represente un momento inevitable hasta que se consigan algunos productos más refinados. En este camino, sería deseable la combinación de esfuerzos de diversos equipos de investigadores.

Bate –en 1992–90 y Thompson –en 1996–91 indican que existen dos caminos para tratar de medir la cultura de la seguridad: en ocasiones lo que una organización es (creencias, actitudes y valores de sus miembros en cuanto a la seguridad)92 y, en otras ocasiones, lo que la organización tiene (estructuras, políticas, etc.). Estos dos caminos son necesarios para alcanzar una cultura de la seguridad, sin embargo, debe tenerse en cuenta que será más fácil cambiar el segundo que el primero. En este sentido, también podría ser más fácil medir los elementos que lo constituyen.

Es bastante usual que los intentos de medir la performance propongan hacerlo considerando las formas de intervención activa y reactiva que tiene una organización. Dentro de la primera, y mediante el uso de herramientas de auditoría, se acude a las inspecciones, que consideran el estado de las plantas, su equipamiento, el medio ambiente y la evaluación de riesgos, así como la calidad y los resultados de la vigilancia de la salud. La reactiva, en cambio, aparece cuando se informa de un incidente, accidente o impacto sobre la salud, y la herramienta de trabajo es la investigación.

Una buena auditoría no debería limitarse a considerar las políticas, los procesos de trabajo, las instalaciones, los equipos y procedimientos, entre otros factores, sino que es indispensable que se apropie del conocimiento de los trabajadores. Debe recordar, sobre todo cuando utiliza estrategias de observación propias de los estudiosos de la conducta, que las conductas humanas y sus “los errores”, como lo hemos señalado reiteradamente, suelen tener causas organizacionales que los determinan; entre ellas, las presiones financieras o de tiempo, el diseño del proceso de trabajo y de la interfase hombre-máquina.

Las auditorías son útiles si la gente que las practica tiene los conocimientos necesarios, es decir, que aquí la diferencia la hace la competencia del auditor.

Por otra parte, las investigaciones de los accidentes necesitan de la utilización de un buen método de investigación y de buen entrenamiento en su utilización. En este sentido, fundamentando nuestra posición favorable a los métodos de investigación de tipo sistémicos, creemos apropiado señalar el Método de Investigación de Accidentes por el Árbol de Causas, desarrollado por el IARC como el más adecuado.93

La investigación de las enfermedades, por su parte, necesita del estudio individual a partir de la intervención de profesionales expertos y de la investigación epidemiológica. También hemos hecho referencia a la utilización de listas de chequeo en la medición de la cultura de la seguridad. Sólo a modo de ejemplo, vale señalar que el Internacional Nuclear Safety Advisory Group (INSAG´s) identifica 143 cuestiones para juzgar las situaciones en la materia.94

Este tipo de check list, bastante usual, seguramente no podrá dar cuenta del nivel de cultura de seguridad de una organización pero sí puede ser un buen elemento para identificar deficiencias y sugerir mejoras. Así, de la magnitud de las deficiencias se podrá deducir la calidad de la cultura preventiva y establecer grados. En el caso del INSAG´s, por ejemplo, no se ha establecido una relación entre una buena cultura de la seguridad y una performance en materia de salud y seguridad dentro de la organización.

Por su parte, el Health & Safety Executive (HSE) encargó a The Keil Centre95 una investigación para evaluar la efectividad de un instrumento por ellos desarrollado y destinado a la valoración del clima de salud y seguridad: el “Climate Survey Tool” (CST).96 Este estudio se realizó por medio de tres vías:

 

• un análisis por preguntas cerradas, practicado mediante entrevistas telefónicas breves realizadas por personal del HSE, que alcanzó a 213 usuarios;

• 25 entrevistas en profundidad para mejorar la comprensión de cómo había sido utilizado el instrumento y en cuáles organizaciones;

• tres estudios de casos para relevar información detallada acerca del uso del CST para mejorar la salud y seguridad y el control de riesgos.

 

El 97% de los usuarios que participaron de las entrevistas cerradas iniciales indicaron que las expectativas generadas por el uso del CST habían sido alcanzadas o superadas. La mayoría de los participantes indicó que el CST puede colaborar con:

 

• tener una visión de los niveles de cultura de la seguridad en la organización;

• indicar aspectos positivos y negativos en relación con las disposiciones en materia de salud y seguridad existentes en la organización;

• promover en la organización la investigación de oportunidades para mejorar los sistemas de gestión de la salud y seguridad;

• elevar el perfil de la salud y seguridad dentro de la organización;

• actuar como base para incorporar e involucrar a los trabajadores en los temas de salud y seguridad;

• agregar peso o proveer disparadores y propuestas para mejorar las previsiones en materia de salud y seguridad existentes;

• identificar “baches” entre las percepciones de gerentes, supervisores y fuerza de trabajo;

• proveer justificaciones para intervenir en nuevas áreas, por ejemplo, en la seguridad comportamental;

• proveer a la organización de una línea de base, desde la cual monitorear el impacto de las intervenciones destinadas a mejorar la salud y seguridad;

• proveer a la organización de una oportunidad para comparar sus resultados con otros;

• identificar problemas en las reglas y los procedimientos existentes y subrayar las áreas de la organización donde se producen;

•mejorar la participación de los trabajadores y los niveles de salud y seguridad en la organización.

 

Al mismo tiempo, los usuarios propusieron sugerencias específicas para mejorar el instrumento, de las cuales se da cuenta en la investigación.

Sin descartar el esfuerzo relatado de unificar las definiciones, y dado que como hemos visto la literatura científica ofrece al respecto muchas variantes, hemos de recordar la idea de que la cultura de la seguridad forma parte de la cultura de la organización. El objetivo ulterior debe ser establecer las relaciones entre la cultura de la seguridad y la cultura de las operaciones. Siguiendo el hilo de este pensamiento, más tarde hay que determinar si existen indicadores adecuados que puedan ser utilizados para inferir cambios en la cultura y, a la vez, cambios en la performance. Pero lo cierto es que los indicadores de performance que puedan estimar la cultura de la prevención y su impacto en la seguridad de las operaciones están lejos de ser identificados y validados.97

Pidgeon98 comenta que pasados más de diez años desde Chernobyl, los intentos empíricos por estudiar la cultura de la seguridad y su relación con los resultados organizacionales han resultado no sistemáticos, fragmentarios y poco específicos en términos teóricos. Este autor señala cuatro elementos interesantes para reflexionar respecto del problema.

 

• El primero identifica la paradoja de que la cultura puede actuar simultáneamente como una precondición para unas operaciones seguras como incubadora de riesgos.

• El segundo es que, ante situaciones complejas y en materia de situaciones de riesgos, los tomadores de decisiones deben enfrentar no sólo la materia del riesgo sino la incertidumbre debida a sus conocimientos incompletos.

• El tercer problema es la construcción en la organización de qué aquello que se considera riesgo aceptable.

• El cuarto es la contradicción entre una organización que debe estar dispuesta a aprender y la necesidad política de asignar culpas frente a un desastre.

 

Es imprescindible aceptar que ante la inexistencia de una única forma de medir la performance, se hace indispensable contar con un conjunto de medidas que ofrezcan información sobre las diferentes actividades que se implementan en materia de Salud y Seguridad en el Trabajo.

Lo primero a lo que se suele aludir es a las estadísticas de accidentes, aunque debe tenerse en cuenta que se trata de un indicador que se basa en los fracasos. Aun así, hay que remarcar que una baja tasa de accidentes, incluso mantenida a través del tiempo, no constituye un indicador de que los riesgos hayan sido eliminados o puestos bajo control y, por lo tanto, de que en el futuro no haya más accidentes o enfermedades.

Por otra parte, se conocen el subdiagnóstico, la subnotificación y el subregistro existentes en materia de enfermedades vinculadas con el trabajo, tema que resulta particularmente asombroso y preocupante cuando se consideran las cifras ofrecidas por la OIT e incluidas en la Introducción de este documento. En ellas, puede observarse que las muertes por enfermedades del trabajo son casi seis veces mayores que las acaecidas en virtud de los accidentes.

Además de las limitaciones señaladas, hay otras que nos ha mostrado la praxis y que nos inducen a no confiar sólo en las estadísticas. La primera de ellas es la subnotificación. Ésta puede ser importante cuando la empresa recurre a recompensas económicas, morales o –lo que es más común– cuando utiliza el manejo de la culpa como estrategia frente a los accidentes. También se debe tener en cuenta que en algunas oportunidades los accidentes no ocurren por ser una cuestión de “chance”. Las tasas de accidentes no siempre dan cuenta de la gravedad de un suceso. Hay muchas evidencias que muestran cómo empresas con bajos índices de accidentes menores, siguen presentando posibilidades de accidentes mayores (explosiones, incendios, contaminación por sustancias tóxicas, entre otros).

Otra gran limitación de las estadísticas la constituye el hecho de que reflejan consecuencias y no causas.

Estos problemas en las estadísticas han llevado a los investigadores a buscar medidas de características más proactivas para tener una buena dimensión de la performance. En oportunidades, se recurre entonces a cuantificar el número de cursos o de inspecciones realizados sobre el lugar de trabajo… Claro está que éstos son datos fáciles de relevar, aunque uno podría preguntarse: ¿son suficientes en calidad y efectividad? ¿Alcanza con ellos? Y la respuesta es que creemos que no.

En otro plano, la teoría de las metas plantearía que para la creación de una cultura de la prevención –entendida como una meta importante– debería formularse una serie de submetas que intenten dirigir la atención hacia el manejo de la prevención. Desde esta perspectiva, la dimensión de una meta (dentro de lo razonable) no debería asustar, puesto que pareciera que cuánto más grande ésta sea (siempre que sea aceptada), las personas la identifican como un desafío y tienden a mejorar todas sus prestaciones en pos de alcanzarla. El paso siguiente sería entonces el seguimiento hasta la consecución de cada meta. Y, al cumplirse con todas, se habría alcanzado el objetivo final.

Sin embargo, sostiene Cooper, es sabido que atender a una meta puede ser afectado por un número de moderadores tales como la habilidad, el compromiso con la meta, los conflictos por la meta, la existencia o no de retroalimentación, la complejidad de la tarea, los apremios situacionales, así como por mediadores tales como la dirección de la atención, el esfuerzo, la persistencia, las estrategias específicas de trabajo y la propia eficacia.99 Y, a la hora de trazar los planes de acción para concretar la meta, cada uno de estos moderadores merece una atención especial. Health & Safety Executive –una de las instituciones europeas más preocupadas por las cuestiones referidas a la cultura de la seguridad y la performance– ha editado una interesante guía para introducir la medición de la performance en Salud y Seguridad.100 En este documento, se sostiene que la medición de la performance debería poder responder, entre otras, a las siguientes preguntas:

 

• ¿Dónde estamos con respecto a nuestras intenciones y objetivos?

• ¿Dónde estamos ahora en el control de nuestros riesgos?

• ¿Podemos compararnos con otros?

• ¿Por qué estamos donde estamos?

• ¿Estamos mejorando o empeorando?

• ¿Es efectiva nuestra gestión de la SST (si estamos haciendo las cosas adecuadas)?

• ¿Es nuestra gestión en SST proporcional a nuestros riesgos?

• ¿Es eficiente?

• ¿Está desplegado de forma efectiva nuestro sistema en cada parte de la organización?

• Nuestra cultura en SST ¿brinda apoyo, particularmente de cara a las demandas competitivas?


Claramente la información que emerge de estas preguntas nos presenta una fotografía de lo que sucede y permite saber dónde se está, qué es lo que hay que hacer para mejorar y dónde deberemos colocar los mayores esfuerzos, los recursos y, en general, las prioridades.

Dado que el control efectivo de los riesgos está en el corazón de una cultura de la prevención y forma una parte esencial de los sistemas de gestión de la salud y seguridad, Health & Safety Executive propone los siguientes niveles de control:

 

Nivel 3: están establecidas y se mantienen las precauciones necesarias para prevenir daños;

Nivel 2: dispone de sistemas de control de riesgos como la base para asegurar la provisión y el mantenimiento de las medidas preventivas;

Nivel 1: dispone de los elementos claves del CST, necesarios para organizar, planear, controlar y monitorear el diseño y la puesta en marcha del sistema de control de riesgos.

 

Además de los niveles señalados, el planteo agrega que en las mediciones deben tenerse en cuenta los siguientes momentos:

 

entrada: monitorea la escala, naturaleza y distribución de los riesgos creados por las actividades de la organización, es decir que mide la carga-depósito de riesgos;

proceso: consiste en una supervisión de la adecuación, el desarrollo, la implementación, el despliegue del CST y de las actividades para promover una cultura positiva, es decir que mide los éxitos;

resultados: supervisión reactiva de los resultados adversos que derivaron en accidentes con daños, enfermedades (pérdidas de salud) y accidentes que pudieron causar daño.

 

La medición de la carga de riesgo contesta a las siguientes preguntas:

 

• ¿Cuáles son los riesgos que aparecen asociados con nuestras actividades?

• ¿Cuál es su significancia (alta/baja)?

• ¿Cómo varía la naturaleza y significancia de los riesgos a lo largo de toda la organización?

• ¿Cómo varía la naturaleza y significancia a través del tiempo?

• ¿Estamos siendo persistentes en la eliminación o reducción de los riesgos?

• ¿Qué impacto tienen los cambios de nuestro negocio en la naturaleza y significancia de los riesgos?

 

La medición de los fracasos también debe ser considerada como forma de visualizar las fallas en el control de riesgos y como una oportunidad para mejorar. Esto se logra mediante las supervisiones reactivas, las cuales incluyen sistemas para identificar e informar:

 

• lesiones y enfermedades relacionadas con el trabajo,

• otras pérdidas como daños a la propiedad,

• incidentes, incluyendo aquellos que potencialmente pudieron producir

• lesiones, daños a la salud o pérdidas,

• peligros y fallas;

• y debilidades u omisiones en los estándares de performance y sistemas.


La supervisión reactiva, a la vez, debe estar en condiciones de contestar las siguientes preguntas:

 

• ¿Ocurrieron fracasos (lesiones, enfermedades, pérdidas)?

• ¿Dónde?

• ¿Cuál es su naturaleza?

• ¿Cuán serios fueron?

• ¿Cuáles fueron sus consecuencias potenciales?

• ¿Cuáles fueron las causas de los fracasos?

• ¿Qué costos tuvieron?

• ¿Qué mejoras en el CST se requieren?

• ¿Cómo han variado los puntos anteriores en función del tiempo?

• ¿Estamos yendo mejor o peor?


El documento de Health & Safety Executive también propone medir algunas de las actividades que se han revisado hasta aquí como indicadores de una cultura de la prevención positiva. Para ello, incluye dentro de los sistemas, las cuatro C dentro de la organización:

 

• Control

• Comunicación

• Cooperación

• Competencia


La lectura completa del documento seguramente puede incentivar ideas interesantes, destinadas a buscar o definir indicadores que nos permitan avanzar en la medición de la cultura de la prevención y la performance.

A esta altura, quisiéramos hacer una reflexión de orden más general respecto de la actitud de “medir”. Cuando se trata de ver la cultura de la prevención ya no como un concepto sociológico, abstracto, sino como un “producto” y se intenta medirla, una buena orientación tendería a medir el grado de esfuerzo observable que todos los miembros de la organización comprometen en acciones tendientes a mejorar la prevención sobre una base cotidiana.

En este contexto, el término “esfuerzo” hace referencia a la interacción entre intensidad y persistencia en los gastos de energía. En otras palabras, ¿cuánta energía consagra una organización al mejoramiento de la prevención y durante cuánto tiempo enfrenta los obstáculos? El valor de esta unidad “esfuerzo” sería lo que distingue a unas organizaciones de otras.

Como ejemplo de cómo medir el esfuerzo podemos considerar el grado en que los miembros de la organización informan condiciones inseguras y la rapidez con la que se corrigen.

Podrían también ofrecerse otros ejemplos, pero es preferible subrayar que para quien quiera realmente mejorar la prevención, identificar las unidades de esfuerzo que va a medir constituye un paso esencial. Esta medida del esfuerzo también puede ser aprovechada por los inspectores del trabajo, claro está que estamos pensando en aquellos inspectores que no reducen su labor a un mero control del cumplimiento de leyes y reglamentos, sino a quienes intentan mejorar las condiciones de trabajo mediante la promoción y el consejo.

 

56 Quien desee profundizar en este tema, puede acceder al trabajo de J. Lund y L. Aaro, “Accident prevention. Presentation of a model placing emphasis on human strucutural and cultural factors”, en Safety Science Nº 42, págs. 271-324, 2004. De este estudio fue tomada la mayor parte de los ejemplos que se presentan en la primera parte de esta sección.

57 L. Aaro y J. Rise, “The Hyman Factor. Can Accident be Prevented through Attitude Changes?”, en SF- Report 5- 6, Norwegian Safety Forum Oso, 1996. Referenciado por Lund y Aaro en “Accident prevention. Presentation of a model placing emphasis on human, structural and cultural factors”, en Safety Science Nº 42, Pergamon Edits., págs. 271-324, 2004.

58 A. W. Wicker, “Attitudes versus actions: the relationship of verbal and overt behavioral responses to attitude objects”, en Journal of Social Issues Nº 25 (4), págs. 41-78, 1969.

59 J. Lund y L.E. Aaro, “Accident prevention. Presentation of a model placing emphasis on human, structural and cultural factors”, en Safety Science Nº 42, Pergamon Edits., págs. 271-324, 2004.

60 D.C. Geddis y R. Pettengell, “Parent educations: its effects on the way children are transported in cars”, en New Zeland Medical Journal 95, págs. 314-316, 1982.

61 J. Close, “Does accident prevention education reduce the incident of childhood accidents in the home?”, en British Journal of Community Nursing 7, págs. 639-644, 2002.

62 E. Towner, T. Dow swell y S. Jarvis, “Updating the evidence. A systematical review of what works in preventing childhood unintentional injuries”, parts 1 y 2, en Injury Prevention 7, págs.161-164 y 249-253, 2001.

63 R.E. Mann, E.R Vangelis., G. Leigh, L. Angling y H. Blefgen, “School-based programmes for the prevention of drinking and driving: issues and results”, en Accident Analysis and Prevention 18, págs. 325-337, 1986.

64 L.H. Daltroy, M.G. Iversen Larson, J. Ryan, C. Zwerling, A.H. Fosel y M. Liang, “Teaching and social support: effects on knowledge, attitudes, and behaviors to prevent low back injuries in industry”, en Health Education Quarterly 20, págs. 43- 62, 1993.

65 S.J. Guastello, “Do we really know how well our occupational accident prevention works?”, en Safety Science 15, págs. 445-463, 1993.

66 B. Sulzer-Azaroff, “Behavioral approaches to occupational health and safety”, en Frederiksen L (ed.) Handbook of Organizational Behavioral Management, New York, JohnWiley & Sons, págs. 505-538, 1982.

67 R.B. McAfee y A.R. Winn, “The use of incentives/feedback to enhance workplace safety: a critique of the literature”, en Journal of Safety Research 20, págs.7-19, 1989.

68 W.B. Gray y J.T. Scholz, “Does regulatory enforcement work? A panel analysis of OSHA enforcement”, en Law and Society Review 27, págs. 177-213, 1993.

69 G.A. Conway, J.M. Lincoln, B.J. Husberg, J.C. Manwaring, M.L. Klatt y T.K. Thomas, “Alaska´s model program for surveillance and prevention of occupational injury deaths”, en Public Health Reports 114, págs. 550-558, 1999.

70 Ob.cit.

71 J. Lund y L.E. Aaro, ob. cit., págs. 271-324.

72 R. Helmreich, L.Merritt y P.L. Sherman, “Research project evaluates the effect of national culture on flight crew behaviour”, en International Civil Aviation Organization (ICAO) Journal 51, págs.14-16, 1996.

73 S. Spangerberg, C. Baarts, J. Dyreborg, L. Jensen, P. Kines y K.L. Mikkelsen, “Factors contributing to the differences in work related injury rates between danish and swedish construction workers”, en Safety Science 41, págs. 517-530, 2003.

74 A. Johansson y S. Salminen, “A minority with few occupational accidents: the case of swedish speaking finns”, en American Journal of Industrial Medicine, Supplement 1, págs. 37-38, 1999.

75 Hofsede, citado por J. Lund y L. Aaro, en “Accident prevention. Presentation of a model placing emphasis on human structural and cultural factors”, en Safety Science 42, págs. 271-324, 2004.

76 U. Varonen y M. Mattila, “The safety climate and its relationship to safety practice, safety of work environment and occupational accidents in eight wood-processing companies, en Accident Analysis and Prevention 21, págs. 761-769, 2000.

77 Ob. cit.

78 Angélica M. Vecchio- Sadus y Steven Griffiths, “Marketing strategies for enhancing safety culture”, en Safety Science 42, págs. 601-619, 2004.

79 E. Sawacha, S. Naoum y D. Fong, “Factors affecting safety performance on construction sites”, en International Journal of Project Management Vol. 17, Nº 5, págs. 169-185, 1998.

80 E. Sawacha, ob. cit.

81 B.A. Turner, “The development of a safety culture”, en Chemistry and Industry 4, págs. 241-243, 1991.

82 R.C. Thompson, T.F. Hilton y L.A.Witt, “Where the safety rubber meets the shop floor: a confirmatory model of management influence on workplace safety”, en Journal of Safety Research 29, págs.15-24, 1998.

83 Alison G. Vredenburgh, “Organizational safety: wich management practices are most effective in reducing employee injury rates?”, en Journal of Safety Research 22, págs.259-276, 2002.

84 Angélica M. Vecchio-Sadus y Steven Griffiths, ob. cit.

85 Alison G. Vredenburgh, ob. cit.

86 OSHA, Promozione di una cultura di sicurezza e salute attraverso il marketin e gli acquisiti. En http//agency.osha.eu.int/publications/reports/marketing

87 M.D. Cooper, “Towards a model of safety culture”, en Safety Science 36, págs.111-136, 2000.

88 N.F. Pidgeon, “Safety culture: theroretical issues”, en Work and Stress 12, págs.202-216, 1998.

89 Editorial “Culture’s confusion”, en Safety Science 34, págs. 1-14, 2000.

90 P. Bate, “The impact of organizational culture on approaches to organizational problem-solving”, en G. Salaman (ed.), Human Resourse Strategies, Londres, Sage, 1992.

91 Citado por Reason en ob.cit.

92 Debe tenerse en cuenta la posición de Reason con respecto a valores versus prácticas.

93 Recientemente la Superintendencia de Riesgos del Trabajo de Argentina ha desarrollado la educación a distancia de este método. El software puede obtenerse en su página web: http://www.srt.gov.ar/ 

94 International Nuclear Safety Advisory Group. Safety Culture, Safety Series Nº 75 INSAG-4. International Atomic Energy Agency, Vienna , 1991.

95 El Keil Centre es una empresa de psicólogos especializados en factores humanos que afectan la Salud y Seguridad en el Trabajo.

96 Health & Safety Executive, “Evaluating the efectiveness of the Health and Safety Executive’s Health and Safety ClimateSurvey”. Preparado para The Keil Centre, Research Report 042, 2002.

97 J. N. Sorensen, “Safety culture: a survey of the state-of-the-art”, en Reliability Engineering and System Safety 76, Elsevier,págs. 189-204, 2002.

98 Citado en nota 88.

99 M.D. Cooper, “Towards a Model of Safety Culture”, en Safety Science, vol. 36, págs. 111-136, 2000.

100 Health & Safety Executive, A Guide to Measuring Health & Safety Performance, diciembre de 2001.